Il est une expérience que tous les managers partagent : celle d’être régulièrement déçus, non par les femmes et les hommes avec lesquels ils travaillent, mais par les représentations à partir desquelles ils pensaient comprendre et conduire l’action.
Cette affirmation peut sembler paradoxale. Pourtant, je crois que le management est l’art de la déception : non pas l’art de décevoir les autres, mais celui d’accepter que le réel déçoive nos modèles, nos prévisions, nos procédures et nos certitudes.
Le projet soigneusement préparé prend une direction inattendue. La procédure ne répond pas au cas concret. Les indicateurs rassurent alors que les difficultés s’installent. Les outils les plus sophistiqués, y compris l’intelligence artificielle, révèlent leurs limites lorsqu’ils rencontrent la complexité du travail réel.
Le mot « déception » lui-même mérite qu’on s’y arrête. Il vient du latin deceptio, la tromperie, issu de decipere, tromper, abuser, prendre au piège. Lorsque nous sommes déçus, nous avons ainsi spontanément le sentiment que le réel nous a trompés : les choses ne se sont pas passées comme prévu, les personnes n’ont pas agi comme attendu, la situation a déjoué nos modèles. Mais le réel ne nous avait rien promis. La déception nous apprend moins qu’il nous a trompés que nous nous étions trompés sur lui.
Face à cette découverte, deux attitudes sont possibles.
La première consiste à accuser le réel. Puisqu’il résiste, on ajoute des procédures, des contrôles, des indicateurs, des règles ou des algorithmes. Le modèle est préservé, c’est le réel qui est sommé de s’y conformer. Le prix est souvent considérable. À force de vouloir faire entrer le réel dans les modèles, on finit par « traiter » les personnes à la place des situations. C’est ce que j’appelle le traitantisme, c’est-à-dire la fuite en avant dans le traitement individuel des problèmes collectifs. Le traitantisme enclenche une spirale bien connue : défiance, inflation normative, multiplication des contrôles, appauvrissement du jugement, perte d’autonomie, perte de sens, désengagement, etc.
Nous croyons corriger les personnes alors que c’est notre compréhension des situations qui est en défaut. Nous torturons le présent en pensant soigner le futur. C’est sans doute l’une des formes les plus vertigineuses du déni du réel.
Clément Rosset a consacré une grande partie de son œuvre à cette difficulté que nous éprouvons à consentir au réel lorsqu’il contrarie ce que nous en attendions. Dans « Le Réel et son double. Essai sur l’illusion », publié en 1976, il analyse cette manière de tenir le réel à distance en lui substituant un double plus conforme à ce que nous voudrions qu’il soit. Le rapprochement avec les organisations est tentant : lorsque les faits contredisent durablement le tableau de bord, la procédure ou le modèle, lequel des deux sommes-nous prêts à abandonner ?
La seconde attitude est plus exigeante. Elle consiste à retourner le doute vers notre propre représentation. Le réel ne nous trahit pas : il révèle les limites des catégories avec lesquelles nous prétendions le saisir. Il nous apprend que nos représentations étaient incomplètes. C’est à cet instant que commence véritablement le management.
Gaston Bachelard avait donné à ce retournement une profondeur épistémologique. Dans La Formation de l’esprit scientifique, publiée en 1938, il montre que l’obstacle à la connaissance n’est pas toujours l’absence de savoir. Ce que nous savons déjà peut lui-même faire obstacle à ce qu’il faudrait comprendre. Une connaissance qui n’est plus questionnée finit par entraver la connaissance nouvelle. Il faut donc accepter de rectifier ce que l’on croyait savoir. Transposée au management, la leçon est redoutable : le danger n’est pas seulement de ne pas savoir ce qui se passe ; c’est de croire que l’on sait déjà.
Le bon manager n’est donc pas celui qui élimine la déception. Il est celui qui sait l’habiter. Il ne consent pas à l’échec ; il consent à ce que le réel corrige ses certitudes. Chaque surprise, chaque écart, chaque imprévu peut alors devenir une occasion d’affiner son jugement. La déception cesse d’être une frustration : elle devient une méthode de connaissance.
Donald A. Schön a montré quelque chose de très proche dans « The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action », publié en 1983. Le professionnel compétent ne se contente pas d’appliquer à une situation les savoirs et les méthodes qu’il possède déjà. Lorsque l’action produit une surprise, quelque chose qui ne correspond pas à ce qu’il attendait, il peut engager ce que Schön appelle une reflection-in-action : il interroge, dans le cours même de l’action, la compréhension de la situation qui guidait jusque-là son intervention. La surprise n’est plus seulement ce qui perturbe l’action. Elle est ce qui oblige à penser.
Paul Valéry l’avait dit d’une manière plus ramassée encore dans Mauvaises pensées et autres : « Une difficulté est une lumière ». La formule pourrait presque servir de principe au management du travail réel. La difficulté n’est plus seulement ce qu’il faut faire disparaître. Elle éclaire car elle signale quelque chose que nos représentations n’avaient pas vu, pas prévu ou pas compris. Encore faut-il ne pas éteindre cette lumière trop vite sous une nouvelle procédure, un nouvel indicateur ou une explication toute faite.
C’est d’ailleurs dans le même ouvrage que Valéry écrit cette autre phrase, aussi brève que mystérieuse : « Belle devise d’un quelqu’un, d’un dieu, peut-être ? « Je déçois ». Roland Barthes en reprendra l’intuition. Dans « Le point sur Robbe-Grillet ? », repris dans Essais critiques en 1964, il envisage que l’on puisse un jour décrire la littérature comme « l’art de la déception ». La littérature ne répondrait pas définitivement à la question du sens : elle la maintiendrait ouverte. Elle déjoue l’attente de celui qui voudrait trop vite en arrêter la signification.
Il en va peut-être de même du management.
Le bon manager est un déçu consentant, non parce qu’il aime être déçu, mais parce qu’il sait que le travail réel aura toujours quelque chose à lui apprendre que ses modèles ne lui permettaient pas d’imaginer. Il ne renonce ni aux modèles, ni aux indicateurs, ni aux procédures. Il renonce seulement à leur accorder le privilège exorbitant d’avoir raison contre le réel.
C’est pourquoi un manager qui ne connaît jamais la déception est peut-être simplement un manager qui ne laisse plus le travail réel lui apprendre quelque chose. Il aura toujours une procédure pour expliquer l’écart, un indicateur pour le réduire, une catégorie pour le ranger ou, en dernier ressort, une personne à « traiter ».
La déception n’est donc pas un accident du management. Elle est la condition d’une connaissance authentique du travail réel. Elle est aussi une condition de l’action juste, aux deux sens du terme. Il faut de la justesse pour accepter de corriger nos représentations au contact du réel ; il faut de la justice pour ne pas faire payer aux personnes les erreurs de nos représentations.
« Je déçois, nous serons déçus ». Tel pourrait être le slogan des managers qui savent que le réel a toujours le dernier mot et que c’est précisément pour cela qu’il a quelque chose à nous apprendre.
« Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable », écrit Paul Valéry dans Mauvaises pensées et autres. La formule place la pensée devant une difficulté dont elle ne peut complètement sortir : pour comprendre, expliquer et agir, nous devons réduire, sélectionner, schématiser. Cependant toute réduction laisse nécessairement quelque chose de côté. La question n’est donc pas de savoir s’il faut simplifier. Nous le faisons constamment. Elle est de savoir jusqu’où nous pouvons le faire sans déformer ce que nous cherchons à comprendre.
Or notre époque semble avoir quelque peu oublié cette tension. Il faut désormais « faire simple ». L’injonction traverse l’entreprise, les médias, l’édition, l’enseignement et jusqu’à l’action publique. Un article doit aller à l’essentiel, une présentation tenir en quelques messages, un livre pouvoir se résumer en une thèse, une pensée se traduire en quelques « points clés ». La simplicité est devenue une qualité si évidente qu’il paraît presque incongru de la discuter. Qui voudrait défendre la complication ? Personne, évidemment mais c’est précisément ce qui rend l’injonction difficile à interroger car, sous le même verbe, « simplifier », nous rangeons des opérations qui n’ont pas le même sens. Rendre une pensée plus claire n’est pas nécessairement la rendre plus simple ; la rendre accessible n’est pas la réduire ; être concis n’est pas supprimer les nuances ; vulgariser ne consiste pas à retrancher d’un savoir tout ce qui fait sa difficulté.
Les distinctions sont importantes. La clarté concerne la manière dont une pensée est exposée ; l’accessibilité, les conditions permettant d’y entrer ; la concision, l’économie des mots ; l’intelligibilité, la possibilité de suivre un raisonnement. La simplification désigne une autre opération : elle réduit le nombre d’éléments, de relations ou de distinctions retenus pour représenter une réalité. Un texte peut donc être complexe et clair, long et intelligible, accessible et subtil. Une proposition peut surtout être simple et fausse.
Reste un autre mot : le simplisme. Il est tentant de l’utiliser pour régler le problème : il suffirait de distinguer la bonne simplification du mauvais simplisme mais ce serait aller un peu vite. Le simplisme désigne déjà le résultat que nous voulons éviter : une explication qui réduit abusivement ce dont elle parle. Il ne nous dit pas à quel moment une simplification devient simpliste. C’est précisément cette frontière qui est intéressante. Il n’existe pas de seuil universel. Tout dépend de l’objet, de la situation et de ce que l’on cherche à en faire. Une représentation peut être suffisamment simple pour un usage et dangereusement simpliste pour un autre.
Nous demandons pourtant souvent de simplifier là où nous devrions demander de clarifier, de préciser, d’expliciter, de raccourcir ou de rendre accessible. Dans un cas, on retire ce qui empêche de comprendre ; dans l’autre, on peut retirer une partie de ce qu’il y avait à comprendre.
La simplification comme programme
Cette préférence ne concerne plus seulement la circulation des idées. La simplification est devenue un objectif explicite de l’action publique. En mai 2026, une loi de « simplification de la vie économique » a été promulguée. Son architecture même est révélatrice : simplifier l’organisation de l’administration, simplifier les démarches des entreprises, faciliter leur accès à la commande publique. Quelques semaines plus tard, le Sénat examinait un autre projet de loi, cette fois consacré à la simplification des normes applicables aux collectivités territoriales.
Il ne s’agit évidemment pas de contester la nécessité de telles démarches. Une procédure inutilement compliquée ne devient pas plus intelligente parce qu’elle est compliquée. Une norme incompréhensible, un formulaire redondant ou une organisation bureaucratique absurde ne méritent aucune défense au nom de la complexité.
Mais le débat parlementaire de juin 2026 fait apparaître une difficulté plus intéressante. Françoise Gatel, ministre de l’aménagement du territoire et de la décentralisation, chargée de défendre le projet de loi de simplification, reconnaît elle-même que la prolifération normative tient aussi à « la complexité de la réalité » : protection des libertés, environnement, sécurité constituent autant d’exigences qu’il faut faire tenir ensemble. Elle relève également une contradiction : les élus demandent simultanément davantage de simplification et davantage de sécurisation ; les citoyens davantage de liberté tout en exigeant davantage de sécurité.
Voilà peut-être le problème dans sa forme la plus concrète : nous voulons simplifier sans toujours pouvoir renoncer aux exigences qui produisent la complexité.
Il faut alors distinguer deux mots que nous confondons trop facilement : la complexité et la complication.
La complication est souvent de notre fait : doublons, procédures inutiles, responsabilités enchevêtrées, mauvais formulaires, langage incompréhensible. Il faut la combattre mais une réalité peut être complexe sans être inutilement compliquée. Une norme environnementale peut compliquer un projet parce que la préservation de l’environnement introduit une exigence supplémentaire. Une procédure contradictoire peut ralentir une décision parce que plusieurs droits légitimes s’opposent. Une organisation peut être difficile à gouverner parce que ses objectifs sont contradictoires. Une décision économique peut être difficile parce que ses conséquences sont incertaines.
Toute complexité n’est pas une complication. Et supprimer la représentation d’un problème n’a jamais suffi à supprimer le problème.
Une nécessité de circulation devenue vertu cognitive
Pourquoi cette préférence pour la simplicité s’est-elle néanmoins imposée avec une telle force ? Les conditions contemporaines de circulation des idées y sont pour beaucoup. Dans une économie où l’attention est rare, tout ce qui diminue le coût d’entrée d’un contenu constitue un avantage. La simplicité permet précisément la compression. Une idée qui tient en une phrase devient un titre ; en quelques lignes, un post ; en cinq principes, une présentation. Plus une idée est compressible, plus elle est circulable.
Il n’y a rien de condamnable à cela. Toute époque produit des formes adaptées à ses moyens de diffusion. Le problème commence lorsque nous oublions l’origine de cette préférence et transformons une propriété avantageuse pour la circulation des idées en critère de leur valeur intellectuelle. Une nécessité de circulation devient une vertu cognitive.
Nous ne disons alors plus seulement qu’une idée simple circule mieux. Nous en venons à considérer qu’une bonne idée doit pouvoir être simple. La simplicité devient un signe de maîtrise intellectuelle ; ce qui résiste devient suspect : trop théorique, trop subtil, trop compliqué. C’est en ce sens que l’on peut parler d’une idéologie de la simplification : non pas le goût légitime des choses bien expliquées, mais la transformation de la simplicité en qualité intrinsèque de la bonne pensée.
Neanmoins, les conditions de circulation des idées n’expliquent pas tout. Notre goût de la simplicité rencontre une autre transformation : notre rapport à la difficulté elle-même.
Nous avons appris à supprimer les frictions. Nos objets doivent être intuitifs, nos services fluides, nos démarches instantanées. Chaque clic supplémentaire est un défaut d’expérience. Cette recherche de facilité nous a rendu d’immenses services, mais nous avons peut-être fini par importer cette philosophie de l’interface dans notre vie intellectuelle. Nous devenons, sans toujours le vouloir ni même le savoir, les condottieri de la facilité.
Nous finissons alors par oublier que toute difficulté n’est pas une friction inutile. Il existe évidemment des difficultés artificielles : le jargon, la mauvaise pédagogie, la phrase inutilement alambiquée. Il faut les combattre sans faiblesse car la profondeur n’est pas synonyme d’obscurité. Néanmoins, il existe aussi des difficultés qui tiennent à la chose elle-même. Une organisation, une décision politique, une relation humaine, une théorie scientifique ou philosophique peuvent être difficiles à comprendre parce qu’elles sont faites d’interdépendances, de contradictions, d’histoires et d’incertitudes.
Le réel, lui, n’a signé aucun contrat de simplicité.
Dès lors, supprimer toute difficulté peut conduire à supprimer une partie de ce qu’il faudrait comprendre. Une contradiction encombre le raisonnement, une exception oblige à ajouter trois phrases, une incertitude affaiblit la conclusion : on les retire. Le propos devient plus net, plus mémorisable, plus facilement transmissible mais cette victoire de la simplicité peut être une défaite de la justesse.
C’est ici que la distinction avec le simplisme retrouve son utilité. Le simplisme n’est peut-être pas l’excès de simplicité en général. Il commence lorsque la simplicité de notre représentation n’est plus compatible avec la complexité pertinente de ce qu’elle prétend représenter.
Autrement dit, le simplisme commence peut-être lorsque nous exigeons du réel qu’il se conforme à la simplicité de nos représentations.
On peut simplifier sans simplisme tant que ce que l’on retranche n’est pas décisif pour le jugement que l’on porte ou l’action que l’on mène. C’est pourquoi aucune méthode de simplification ne peut nous dispenser d’une question : qu’avons-nous perdu en simplifiant ?
En effet, notre problème n’est peut-être pas que nous simplifions trop. Nous ne pouvons pas ne pas simplifier. Il est plutôt que nous avons cessé de considérer la perte produite par toute simplification comme un problème intellectuel.
Le droit à la nuance
Notre goût de la simplification révèle enfin un rapport particulier au temps. Nous supportons de moins en moins le délai entre la rencontre d’une idée et sa compréhension. Pourtant, comprendre n’est pas toujours instantané. Une phrase peut devenir claire plusieurs pages plus loin ; un concept demander plusieurs rencontres ; un livre continuer à travailler son lecteur après avoir été refermé. L’effort n’est pas toujours le prix regrettable de la compréhension. Il peut en faire partie.
Que serait-il arrivé si nous avions soumis les grandes œuvres du passé à notre exigence contemporaine d’immédiate simplicité ? Il ne s’agit évidemment pas de faire de la difficulté un critère de profondeur. Un texte obscur peut simplement être mauvais. Mais combien de pensées auraient perdu quelque chose d’essentiel si l’on avait demandé à leurs auteurs d’en supprimer tout ce qui ne pouvait être immédiatement compris ? Le résumé d’une pensée n’est pas la pensée. Le résultat d’un raisonnement ne se sépare pas toujours du chemin qui permet d’y parvenir.
L’intelligence artificielle rend cette question plus pressante encore. Nous pouvons désormais résumer un livre en quelques secondes, condenser trente pages en cinq paragraphes, extraire les « idées essentielles » d’un raisonnement. Le gain est considérable mais cette puissance de compression pourrait aussi nous habituer à considérer toute résistance intellectuelle comme un défaut à supprimer et toute connaissance comme une matière indéfiniment compressible.
Nous avons peut-être tellement appris à supprimer les frictions du monde que nous ne savons plus distinguer celles qui nous empêchent d’avancer de celles qui nous permettent d’apprendre.
D’où ce droit qu’il faudrait peut-être défendre : le droit de ne pas être immédiatement simple : non pas le droit d’être incompréhensible, mais celui de demander du temps ; non pas le droit de compliquer, mais celui de conserver une nuance nécessaire ; non pas le droit de tenir le lecteur à distance, mais celui de considérer qu’il est capable d’un effort.
La question n’est finalement ni de célébrer la simplicité ni de faire l’éloge de la complexité. Valéry avait posé le problème avec une remarquable économie : le simple risque le faux, ce qui ne l’est pas risque l’inutilisable. Nous sommes condamnés à travailler dans cet intervalle.
Simplifier est une nécessité. Savoir ce que l’on perd en simplifiant est une exigence car le réel, lui, conservera toujours le droit de ne pas être simple.
Les transformations technologiques invitent les dirigeants à repenser leur manière de concevoir le travail, de décider et de conduire les organisations. Il ne s’agit pas seulement d’adopter de nouveaux outils mais de changer le cadre à partir duquel ils pensent l’action.
Pour accompagner cette évolution, je propose un principe fondateur que j’appelle l’axiome de l’onticité du travail :
« Aussi longtemps que le travail conservera une dimension ontique, le TOI (Traducteur Opérationnel Imaginatif) sera toujours nécessaire ».
Par dimension ontique, j’entends le fait que le travail est toujours l’action d’êtres humains concrets, engagés dans des situations singulières confrontées à un réel qui excède toujours sa représentation. Il exige donc une faculté permanente d’interprétation, d’arbitrage et de responsabilité : c’est ce que je nomme le TOI.
Prendre au sérieux la dimension ontique du travail oblige les organisations à en tirer les conséquences suivantes :
1. Aucune prescription ne peut se suffire à elle-même. Le réel sera toujours plus riche que ses représentations.
Conséquence : Concevoir les prescriptions comme des repères, jamais comme des substituts au jugement.
2. Le changement ne se confondra jamais avec la transformation. Modifier des structures, des outils ou des procédures ne transforme pas, à lui seul, le travail.
Conséquence : Piloter les transformations à partir de l’évolution de l’activité réelle.
3. L’intelligence artificielle ne constituera jamais un simple enjeu technique. Son véritable enjeu sera de préserver l’articulation entre la prescription, l’activité et le jugement.
Conséquence : Concevoir l’IA comme un soutien au jugement humain, non comme son remplacement.
4. L’éthique du travail réel précédera toujours toute éthique de l’intelligence artificielle. Une organisation qui ignore le travail réel ne pourra développer une IA véritablement éthique.
Conséquence : Faire du travail réel le fondement de toute gouvernance éthique.
5. Le management ne se réduira jamais à la managementerie (concaténation d’outils). Manager consiste d’abord à créer les conditions d’un jugement juste dans l’action.
Conséquence : Évaluer le management à sa capacité à soutenir le travail réel.
6. Former ne suffira jamais ; il faudra aussi éduquer le jugement. Les compétences techniques ne remplacent pas la capacité à discerner et à décider dans des situations singulières.
Conséquence : Développer le jugement autant que les compétences.
7. Le principal avantage compétitif des organisations résidera dans leur capacité à développer le TOI. La qualité d’une organisation dépendra de sa capacité à transformer les prescriptions en actions justes (justesse, justice) et efficaces.
Conséquence : Faire du développement du TOI un objectif stratégique.
Conclusion : tant que le travail demeurera une activité humaine, le TOI ne constituera pas une variable résiduelle de l’organisation : il en sera l’une des ressources stratégiques majeures.
Toutes les organisations parlent aujourd’hui d’éthique. Elles rédigent des chartes, élaborent des codes de conduite, définissent des valeurs, mettent en place des référentiels de conformité. À l’heure de l’intelligence artificielle, elles cherchent également à rendre leurs décisions plus objectives grâce aux données et aux algorithmes.
Ces démarches sont utiles. Elles répondent à une exigence légitime : mieux agir. Néanmoins, une question, pourtant décisive, demeure rarement posée :
Une organisation peut-elle être véritablement éthique lorsqu’elle méconnaît le travail réel ?
Ma réponse est non.
En effet, toute décision, toute règle, toute transformation qui ignore ce que le travail exige réellement finit par rompre la justesse de l’action, compromettre la justice des décisions et exposer les personnes à des souffrances évitables. À l’inverse, reconnaître le travail réel, c’est reconnaître les femmes et les hommes qui portent concrètement l’organisation par leur jugement, leur responsabilité et leur engagement. C’est le fondement d’une performance durable et d’une santé préservée comme le montrent de manière convergente les sciences du travail : ergonomie, psychologie du travail, sociologie du travail, clinique de l’activité, sciences de gestion etc..
Le réel avant les modèles
Toute organisation produit des représentations du travail. Les procédures décrivent ce qu’il convient de faire. Les indicateurs mesurent ce qui est censé être atteint. Les référentiels définissent les « bonnes pratiques ». Les modèles prédictifs anticipent les décisions. Les intelligences artificielles enrichissent encore cette capacité de représentation. Ces outils sont indispensables mais ils ont une caractéristique commune : ils représentent le travail mais ils ne sont pas le travail. Aucune représentation ne peut contenir la richesse des situations concrètes, des imprévus, des arbitrages, des dilemmes ou des coopérations qui composent l’activité réelle. Autrement dit, le réel est toujours plus riche que les modèles qui cherchent à le décrire.
Le jugement : l’irréductible du travail
Les sciences du travail l’ont montré depuis longtemps : entre la prescription et son exécution s’intercale toujours une activité d’interprétation. Aucune règle ne s’applique seule, aucune procédure ne décide à notre place, toute situation exige un jugement. L’activité déborde toujours la tâche. Le travail réel n’est pas le résidu imparfait des prescriptions, il est ce qui leur permet d’exister effectivement. Les organisations fonctionnent parce que des femmes et des hommes interprètent les règles, arbitrent entre plusieurs exigences, corrigent les écarts, coopèrent, inventent des solutions et assument les conséquences de leurs décisions. Ainsi, le jugement n’est pas une exception, il est la condition ordinaire du travail.
De la connaissance à l’éthique
Reconnaître le travail réel ne relève pas uniquement de la connaissance : c’est aussi une exigence morale. Une organisation devient injuste lorsqu’elle exige des salariés qu’ils compensent silencieusement les insuffisances de ses prescriptions. Elle devient injuste lorsqu’elle évalue uniquement ce qui est mesurable en oubliant ce qui rend effectivement le travail possible. Elle devient injuste lorsqu’elle attribue aux individus les défaillances de modèles qui ne correspondent plus à la réalité des situations.
À l’inverse, une organisation éthique accepte que ses représentations soient continuellement confrontées au réel car elle considère que les procédures existent pour servir le travail, et non que le travail existe pour confirmer les procédures.
L’intelligence artificielle renforce cette exigence
L’intelligence artificielle accroît considérablement notre capacité à produire des modèles toujours plus performants, ce qui est une avancée considérable. Cependant, plus les modèles deviennent sophistiqués, plus une tentation apparaît : croire que la représentation finit par remplacer la réalité. C’est précisément l’inverse : plus les modèles gagnent en puissance, plus il devient nécessaire de reconnaître ce qui leur échappe : le jugement, la responsabilité, l’expérience, la coopération et l’intelligence des situations.
L’avenir n’oppose donc pas l’intelligence artificielle au travail réel, il dépend de leur articulation. Les modèles éclairent l’action, le travail réel leur rappelle leurs limites.
Une nouvelle exigence éthique
Nous parlons volontiers d’éthique de l’intelligence artificielle, d’éthique des affaires ou d’éthique du management.
Peut-être faut-il désormais parler d’une éthique du travail réel.
Une éthique qui rappelle que la première responsabilité d’une organisation n’est pas de produire des modèles toujours plus sophistiqués mais de demeurer fidèle au réel du travail. En effet, lorsque les modèles cessent d’être confrontés à l’expérience, ils finissent toujours par gouverner une réalité qu’ils ne comprennent plus. Et c’est peut-être là le premier manquement éthique des organisations contemporaines.
L’éthique du travail réel fait du TOI (Traducteur Opérationnel Imaginatif) le principe médiateur entre l’être et le produire. Le TOI désigne cette capacité proprement humaine par laquelle une personne traduit une prescription, un savoir ou un modèle en une action singulière. Il est le lieu du jugement, de l’interprétation et de la responsabilité. Sans le TOI, le produire se réduit à l’exécution mécanique d’une consigne ; sans le produire, l’être demeure sans inscription dans le monde. Par le TOI, la personne engage ce qu’elle est dans ce qu’elle fait : le produire ne constitue plus seulement un résultat mais l’expression d’un jugement exercé dans la rencontre avec le réel. Ainsi, le travail réel apparaît comme le lieu où l’être se manifeste dans l’action, sans jamais se réduire à la seule production.
Ainsi, il n’y a pas d’éthique de l’intelligence artificielle dans le travail sans éthique du travail réel
L’éthique de l’intelligence artificielle appliquée au travail ne peut donc être dissociée d’une éthique du travail réel car aucune activité ne se réduit à l’application mécanique de prescriptions, de procédures ou de modèles; dès lors, toute situation de travail mobilise une part irréductible de jugement, d’interprétation, d’ajustement et de responsabilité. Or les systèmes d’intelligence artificielle interviennent précisément sur ces prescriptions et ces représentations du travail. Évaluer leur dimension éthique sans prendre en considération l’activité réelle dans laquelle ils s’insèrent revient à évaluer un modèle indépendamment de son usage. Une intelligence artificielle peut ainsi satisfaire aux exigences de transparence, de robustesse ou de non-discrimination, tout en dégradant le travail réel si elle invisibilise les arbitrages des professionnels, rigidifie les décisions ou affaiblit leur capacité de jugement. Il en résulte que l’éthique de l’IA ne peut être réduite aux seules propriétés des systèmes techniques. Elle doit également porter sur leurs effets sur l’activité humaine. L’éthique du travail réel apparaît dès lors non comme une éthique concurrente de l’éthique de l’intelligence artificielle, mais comme son fondement lorsqu’il s’agit de concevoir, de déployer et d’évaluer des systèmes d’IA dans les organisations.
Le TOI comme catégorie heuristique de la traduction du prescrit dans l’activité réelle
Depuis Sigmund Freud, les notions de ça, de moi et de surmoi ont profondément marqué notre manière de penser le sujet humain.
Le ça désigne le registre pulsionnel ; le surmoi celui des normes et des interdits intériorisés ; le moi assure quant à lui une fonction de médiation avec la réalité.
Le rapprochement proposé ici avec la notion de TOI n’a cependant rien de psychanalytique.
Il ne s’agit ni d’ajouter une quatrième instance psychique, ni de prolonger la topique freudienne. Le TOI doit être compris comme une catégorie heuristique destinée à penser un problème central des sciences du travail et du management : le passage du prescrit au réel.
Le TOI désigne ici le Traducteur Opérationnel Imaginatif.
Le problème fondamental : aucune prescription ne s’applique seule
Toute prescription nécessite une TOI : une traduction opératoire imaginative permettant son inscription dans une situation réelle.
Depuis les travaux de Jean-Maurice Lahy, puis de l’ergonomie francophone, une idée fondamentale s’est progressivement imposée : le travail réel n’est jamais réductible au travail prescrit.
Une règle, une procédure, un protocole ou un objectif ne contiennent jamais les conditions complètes de leur propre application. Entre ce qui est prévu et ce qui doit être effectivement réalisé apparaît toujours un espace d’indétermination : singularité des situations, aléas matériels, temporalités réelles, contradictions organisationnelles, ambiguïtés informationnelles, interactions humaines.
C’est pourquoi travailler ne consiste jamais à simplement exécuter. Toute activité suppose un travail de traduction. L’acteur doit interpréter, ajuster, prioriser, recomposer et parfois inventer des solutions localement pertinentes afin de rendre la prescription praticable.
Le TOI : une fonction de traduction
La notion de TOI vise précisément à nommer cette fonction. Le TOI n’est ni une qualité morale ni un trait de personnalité. Il désigne une opération constitutive de l’activité réelle : la transformation d’une prescription abstraite en action située.
Le terme de « traducteur » est ici essentiel.
Comme dans toute traduction, il ne s’agit jamais d’une simple reproduction. Traduire suppose d’interpréter, de produire des équivalences, d’arbitrer, de compenser des écarts et de maintenir une cohérence malgré l’hétérogénéité des situations.
Le qualificatif « imaginatif » ne renvoie pas à la fantaisie mais à l’imagination pratique : la capacité à produire des solutions opératoires dans des contextes qui débordent toujours partiellement les cadres prévus.
Dans cette perspective, l’activité peut être définie comme le lieu concret de la traduction opératoire imaginative.
Une notion à l’intersection de plusieurs traditions
La notion de TOI s’inscrit dans plusieurs traditions intellectuelles déjà existantes : la distinction travail prescrit/travail réel, les régulations de l’activité en ergonomie, la phronèsis chez Aristote, la mètis étudiée par Marcel Detienne et Jean-Pierre Vernant ou encore le sensemaking chez Karl Weick .
Son intérêt n’est donc pas de prétendre inaugurer un nouveau champ théorique mais de fournir un opérateur conceptuel permettant de nommer et de stabiliser une intuition largement présente dans les sciences du travail : entre prescription et activité réelle existe toujours un travail vivant de traduction.
Le TOI dans le modèle PAJ
Cette réflexion s’inscrit dans le prolongement du modèle PAJ (Prescription, Activité, Jugement) que j’ai formalisé afin de penser conjointement les formes prescrites de l’action, la confrontation au réel des situations et la capacité de jugement mobilisée dans l’activité.
Dans cette perspective, la prescription désigne les formes formalisées de l’action (règles, procédures, protocoles, objectifs ou catégories) ; l’activité renvoie à la confrontation concrète au réel des situations ; tandis que le jugement désigne la capacité d’orientation, de discernement et d’arbitrage dans des contextes marqués par l’incertitude.
Le TOI permet alors de penser plus précisément l’opération de passage entre ces différentes dimensions. Il désigne le travail vivant de traduction par lequel une prescription devient activité effective sous l’orientation du jugement. Ainsi, l’activité peut être comprise comme le lieu concret des TOI.
Le modèle PAJ permet ainsi de montrer que le travail réel ne relève ni d’une simple exécution de prescriptions ni d’un jugement abstrait détaché de l’action mais d’un processus continu de traduction opératoire dans lequel prescription, activité et jugement demeurent constamment articulés.
Le TOI et les organisations contemporaines
Cette question devient particulièrement importante dans des organisations de plus en plus gouvernées par les procédures, les indicateurs, les systèmes numériques et les prescriptions algorithmiques. Plus les systèmes techniques se développent, plus les organisations tendent à croire qu’une bonne formalisation pourrait supprimer l’incertitude de l’action. Or l’expérience du travail réel révèle un paradoxe : plus l’action est formalisée, plus le besoin de TOI devient central afin d’assurer la traduction du prescrit dans des situations réelles toujours singulières. Autrement dit, les organisations ne fonctionnent pas uniquement grâce à leurs procédures mais aussi grâce à la capacité des acteurs à rendre ces procédures praticables dans des situations concrètes.
C’est précisément cette capacité que la notion de TOI cherche à rendre visible et à désigner de manière didactique. En ce sens, le TOI constitue moins une théorie achevée qu’une invitation à replacer au centre du management ce que les organisations tendent souvent à invisibiliser : le travail humain de traduction du réel car entre toute prescription et toute action, on a toujours besoin de TOI. On peut même dire que le travail ne commence véritablement que lorsque la prescription a besoin de TOI.
Le défi de l’intégration organique : pour une théorie pratique du travail réel à l’ère de l’intelligence artificielle
Les organisations contemporaines sont confrontées à une tension croissante : elles produisent toujours davantage de prescriptions (procédures, indicateurs, référentiels, tableaux de bord et, désormais, algorithmes ) tout en dépendant plus que jamais de l’intelligence concrète de celles et ceux qui travaillent.
Cette tension n’est pas conjoncturelle, elle est constitutive du fonctionnement des organisations. Elle traduit l’écart irréductible entre ce qui peut être formalisé et ce qui doit être effectivement réalisé en situation. Dès lors, l’enjeu central n’est pas d’éliminer cette tension (ce n’est pas possible car il y a une irréductibilité du travail réel au travail prescrit) mais de la gérer; autrement dit, de produire une forme d’intégration organique capable d’articuler ce qui relève de la prescription et ce qui relève de l’engagement dans le réel.
C’est pour répondre à cet objectif que nous avons construit le modèle PAJ® : Prescription – Activité – Jugement qui propose de distinguer analytiquement trois dimensions indissociables de toute situation de travail, afin de mieux comprendre, orienter et transformer l’action organisée.
Le modèle repose sur une intuition fondamentale : aucune organisation ne fonctionne durablement par la seule prescription, aucune activité réelle ne peut se passer de cadre, et aucun cadre ne peut produire de l’efficacité sans jugement humain. Le travail réel n’est jamais la simple exécution d’un programme. Il suppose toujours des ajustements, des arbitrages, des interprétations, des régulations et des décisions situées. Autrement dit, il suppose du jugement.
Le modèle PAJ® propose ainsi de représenter toute situation de travail comme une dynamique entre trois pôles :
la Prescription : ce qui est demandé, prévu, organisé ou programmé ;
l’Activité : ce que les personnes font réellement pour que le travail tienne ;
le Jugement : la capacité à interpréter, arbitrer, hiérarchiser et répondre de l’action dans une situation singulière.
La force du modèle est de montrer qu’une organisation soutenable suppose une régulation permanente entre ces trois dimensions. Dès qu’un pôle tend à coloniser les autres, des pathologies organisationnelles apparaissent.
1. Les prétentions du modèle PAJ®
Le modèle PAJ® est un cadre d’analyse des dynamiques organisationnelles fondé sur l’articulation entre prescription, activité réelle et jugement. Il vise à éclairer les processus de décision, de management et de transformation, notamment dans les contextes d’introduction d’outils numériques et d’intelligence artificielle.
PAJ® ne prétend pas définir mécaniquement les comportements humains. Il constitue plutôt un modèle heuristique, un cadre d’analyse ; un outil de diagnostic et une théorie dynamique des situations de travail. Sa solidité vient du fait qu’il ne repose pas sur une invention isolée, mais sur l’articulation de plusieurs traditions théoriques majeures. Le modèle s’inscrit d’abord dans la grande distinction entre travail prescrit et travail réel développée dans les sciences du travail.
Ces approches montrent que le travail réel déborde toujours le travail prescrit. Aucune procédure ne peut anticiper intégralement : les aléas, les contradictions, les singularités des situations, les arbitrages nécessaires, les coordinations humaines, les imprévus.
Le travail vivant suppose donc toujours des ajustements.
PAJ® rejoint également les traditions ergonomiques et pragmatistes qui considèrent que travailler ne signifie jamais simplement appliquer une règle. Travailler, c’est interpréter, sélectionner, hiérarchiser, composer, coopérer, compenser, improviser parfois. L’activité n’est pas un résidu marginal de l’organisation. Elle est ce qui permet concrètement à l’organisation de fonctionner malgré l’incomplétude de ses prescriptions.
L’apport spécifique du modèle PAJ® est cependant ailleurs : il réintroduit explicitement le jugement comme dimension autonome du travail. Or cette question a souvent été sous-théorisée dans le management contemporain. Le jugement n’est pas une intuition vague, une subjectivité arbitraire ou une simple opinion. Il désigne une capacité pratique de discernement : interpréter une situation, arbitrer entre plusieurs exigences, décider dans l’incertain, répondre des conséquences de l’action.
PAJ® rejoint ici la tradition aristotélicienne de la phronèsis : cette intelligence pratique qui ne se réduit ni à la règle générale, ni au calcul technique. Le jugement devient alors la condition de possibilité d’une articulation vivante entre prescription et activité.
2. Les trois pôles du modèle PAJ®
La prescription : la technè (règles, procédures, modèles et savoir-faire explicitables)
La prescription désigne l’ensemble des dispositifs qui orientent l’action : procédures, normes, objectifs, indicateurs, scripts, logiciels, règles, référentiels, tableaux de bord, algorithmes, systèmes d’IA, etc… La prescription est indispensable. Sans elle, l’organisation deviendrait illisible et instable. Mais cette dernière possède une limite fondamentale : elle représente le travail, elle ne le contient jamais entièrement car le réel déborde toujours la formalisation. Le danger apparaît lorsque la prescription oublie son caractère partiel et prétend devenir autosuffisante.
L’ activité : l’engagement opératoire dans le réel, le faire effectif par lequel le travail se réalise concrètement
Dans le modèle PAJ, l’activité désigne le processus situé par lequel le travail se réalise effectivement dans le réel, à travers des actions engagées, ajustées et régulées en fonction des conditions de la situation. Elle ne se réduit pas à l’exécution de prescriptions : elle intègre de manière constitutive des opérations de jugement par lesquelles les acteurs interprètent la situation, hiérarchisent des critères et arbitrent entre des exigences hétérogènes.
Si le jugement est immanent à l’activité, celle-ci ne s’y réduit pas : elle en constitue le lieu d’effectuation, c’est-à-dire l’espace dans lequel les arbitrages prennent forme dans des actions concrètes, des coordinations et des régulations effectives.
Le Jugement : capacité située d’interpréter, d’arbitrer, de hiérarchiser et de donner cohérence à l’action dans des situations toujours partiellement indéterminées
Le jugement constitue le cœur régulateur du modèle PAJ®. Il désigne l’ensemble des opérations situées par lesquelles un acteur interprète une situation de travail, hiérarchise des critères, arbitre entre des exigences souvent hétérogènes et oriente son action dans des conditions d’incertitude partielle. Le jugement ne se réduit ni à une décision ponctuelle ni à une activité purement cognitive : il s’inscrit dans le cours même de l’action et engage des dimensions à la fois pratiques, normatives et contextuelles. Il se manifeste notamment dans la capacité à ajuster l’activité en fonction des écarts entre prescription et situation réelle, en mobilisant des repères souvent implicites et construits dans l’expérience. En ce sens, le jugement constitue une opération de médiation entre des prescriptions générales et des situations singulières, permettant de rendre l’action possible, pertinente et soutenable dans le réel.
Pour saisir concrètement cette distinction, prenons la conduite automobile : une grande part de ce que fait le conducteur relève d’un engagement opératoire continu dans le réel : tenir le volant, regarder, coordonner gestes et environnement, gérer vitesse et trajectoire, agir en temps réel, tandis que d’autres opérations consistent à qualifier la situation et à l’orienter : juger un conducteur dangereux, anticiper un risque ambigu, arbitrer entre prudence et rapidité, interpréter une configuration incertaine.
Le jugement est donc présent dans l’activité, mais l’activité ne se réduit pas au jugement. Dans l’activité, le jugement est présent sous une forme diffuse, incorporée et opératoire. Le modèle PAJ l’isole analytiquement comme troisième axe lorsqu’il devient structurant pour l’orientation de l’action et l’engagement de la responsabilité.
L’activité désigne la réalisation concrète du travail dans le rapport pratique au réel : elle renvoie au faire effectif, à la coordination perceptive, gestuelle, attentionnelle et temporelle qui permet à l’action de tenir dans la situation. Le jugement désigne quant à lui les opérations d’interprétation, d’arbitrage, de hiérarchisation et de mise en cohérence qui orientent cette activité lorsque la situation demeure partiellement indéterminée.
PAJ ne sépare donc pas le jugement de l’activité ; il vise à rendre visible une dimension du travail réel que les organisations tendent à dissoudre dans la prescription ou dans l’exécution. L’activité discerne dans le réel ; le jugement oriente, hiérarchise et engage l’action.
Cette distinction est analytique et non ontologique : dans le travail réel, activité et jugement sont indissociablement liés; mais les distinguer permet de rendre visibles des opérations spécifiques qui, sans cela, demeurent noyées dans la continuité de l’action. Le réel du travail ne livre pas une vérité universellement donnée ; il impose des situations singulières à interpréter et à juger.
De la même manière que Herbert Simon a construit la décision comme objet d’analyse dans les organisations alors même que des processus décisionnels diffus traversent l’activité, ou que Karl Weick a isolé les dynamiques de sensemaking bien que la production de sens soit immanente à l’action, le modèle PAJ propose d’isoler analytiquement les dynamiques de jugement, en tant que dimension transversale de l’activité réelle.
C’est dans cette perspective que le modèle PAJ distingue les trois dimensions analytiques complémentaires que sont la prescription, l’activité et le jugement.
Une organisation robuste n’est donc pas une organisation qui chercherait à éliminer le jugement au profit de la seule prescription ou de l’optimisation procédurale. Elle est une organisation capable d’articuler ces trois dimensions sans en réduire aucune, en reconnaissant que c’est précisément dans cette articulation que se joue la possibilité d’une action à la fois efficace, ajustée et soutenable.
3. Le triangle vert (PAJ vert) : la dynamique équilibrée
Le modèle PAJ peut être représenté sous forme triangulaire. Chaque pôle doit demeurer : présent, légitime, régulé mais aussi articulé aux deux autres.
On peut qualifier de « triangle vert » une organisation dans laquelle aucun pôle ne colonise les autres; prescription, activité et jugement se régulent mutuellement ; l’activité réelle peut remonter ; le jugement reste vivant ; la prescription demeure révisable.
Le vert ne signifie pas néanmoins pas la perfection, il désigne une organisation capable d’apprendre, de corriger ses erreurs, de reconnaître le réel, de préserver les capacités de discernement.
4. Le triangle gris (PAJ gris) : les hypertrophies organisationnelles
Le système devient « gris » lorsqu’un pôle tend à écraser les autres. Le gris peut être léger ou profond.
A. Hypertrophie de la prescription
C’est la pathologie contemporaine dominante.
Elle se manifeste par une inflation procédurale, la bureaucratie, les indicateurs omniprésents, l’automatisation excessive, la gouvernance exclusive par tableaux de bord, l’IA non régulée.
Quelles sont les conséquences : perte du sens du réel, inhibition du jugement, découplage avec les situations concrètes, désengagement, rigidification.
B. Hypertrophie de l’activité
Ici, l’organisation fonctionne essentiellement grâce à la débrouille permanente.
Quelles sont les conséquences : surcharge cognitive, fatigue, usure, héroïsation implicite, perte de stabilité, impossibilité d’apprentissage collectif.
C. Hypertrophie du jugement
Le jugement peut lui aussi devenir pathologique lorsqu’il se transforme en arbitraire, en personnalisation excessive, en intuition sans cadre, en culte du décideur héroïque.
Quelles sont les conséquences : le système devient alors imprévisible et fragile.
5. L’intelligence artificielle dans le modèle PAJ®
PAJ® devient particulièrement fécond pour penser l’IA par le truchement de l’hypothèse suivante : l’IA transforme le passé en prescription du présent. Nous parlons ici des IA fondées sur l’apprentissage à partir de données historiques. En effet, ces dernières apprennent sur des traces du passé, sur des comportements passés, sur des régularités historiques puis elle transforme ces régularités en recommandations, en classifications, en probabilités, en automatisations, en prescriptions opérationnelles. Dans cette optique, l’IA renforce donc massivement le pôle Prescription.
6. Le risque majeur : la coupure du jugement
Le véritable danger n’est pas l’existence d’une prescription algorithmique. Le danger apparaît lorsque le jugement est court-circuité, l’activité réelle n’est plus entendue, la prescription algorithmique devient indiscutable. L’organisation risque alors de transformer des traces du passé en normes rigides pour un présent qui a déjà changé, de confondre corrélation statistique et intelligence de situation, d’écraser les capacités locales de discernement.
Autrement dit, plus l’IA renforce la prescription, plus l’organisation doit renforcer les conditions du jugement.
7. Une loi générale du modèle PAJ®
Le modèle permet de formuler une hypothèse générale : toute augmentation de la puissance prescriptive nécessite une augmentation corrélative des capacités de jugement et de régulation de l’activité. Si ce n’est pas le cas, le réel se clandestinise, les écarts deviennent invisibles, les erreurs se multiplient, les organisations perdent leur capacité d’apprentissage.
8. Les implications managériales
Le management ne peut plus être conçu comme simple production de prescriptions.
Le rôle du management dès lors est : d’organiser les conditions du jugement, de permettre les remontées du réel, de préserver les capacités d’arbitrage, de réguler les tensions entre prescription et activité. Le manager devient alors moins un producteur de procédures et davantage un organisateur des conditions du discernement collectif.
Ainsi manager, c’est esquisser les contours du PAJ®: créer les conditions dans lesquelles prescription, activité et jugement pourront entrer en dynamique sans qu’aucun de ces pôles ne colonise durablement les autres.
A partir du modèle PAJ®, la question n’est plus :
« Comment déployer l’IA ? » mais : « Comment introduire de l’IA sans déséquilibrer la dynamique entre prescription, activité et jugement ? »
Le modèle valide l’intuition majeure comme quoi ce ne sont pas les outils qui transforment et que l’introduction de l’IA dans les organisations n’est pas d’abord un sujet technologique. C’est un sujet d’organisation, de travail, de régulation, de discernement et de management.
L’IA devient alors un problème d’écologie du travail réel.
PAJ® propose une lecture renouvelée des organisations contemporaines. Il rappelle une vérité souvent oubliée : aucune organisation ne fonctionne uniquement grâce au prescrit ; elle tient aussi par l’activité réelle des personnes et par leur capacité de jugement. À l’heure où l’intelligence artificielle risque d’augmenter considérablement la puissance prescriptive des organisations, le véritable enjeu n’est pas de supprimer la prescription algorithmique mais de préserver les capacités humaines de jugement et de régulation du réel car une organisation qui perd le sens du jugement finit souvent par perdre aussi le sens du réel.
L’Institut du Travail Réel lance les Trophées du Travail Réel pour distinguer les démarches qui valorisent, documentent, organisent ou transforment à partir du travail réel car nous sommes convaincus qu’il n’y a ni management ni transformation producteurs de performance durable et de santé sans prise en compte du travail réel.
Deux catégories sont proposées :
Trophée Connaissance Pour mettre en lumière des chercheur·es qui produisent des connaissances permettant de mieux comprendre et gérer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.
Trophée Organisations (actions concrètes dans les organisations) Pour récompenser des organisations qui, concrètement, transforment leurs pratiques en partant du travail réel.
Dirigeant(e), DRH, directeur(trice) de la transformation, manager, consultant(e) : si vous avez mis en place des dispositifs ou une organisation permettant de mieux appréhender le travail réel et d’en favoriser la reconnaissance et la régulation, candidatez ou recommandez une organisation.
Chercheur(e) : si vos travaux contribuent à mieux comprendre le travail réel, candidatez ou recommandez un dossier.
Beaucoup de débats ont lieu actuellement sur la disparition ou non des consultants en management à l’ère de l’intelligence artificielle. Certains annoncent leur marginalisation progressive, d’autres, au contraire, voient dans l’IA un simple outil venant renforcer leur efficacité. Mais cette controverse repose souvent sur une confusion : elle suppose qu’il n’existe qu’un seul type de consultant en management. Or, à y regarder de plus près, les choses semblent plus nuancées. L’IA ne menace pas indistinctement le conseil, elle redessine ses frontières.
En effet, à mesure que l’intelligence artificielle transforme le travail intellectuel, une distinction devient de plus en plus visible dans le monde du conseil en management : celle entre le consultant détaillant et le consultant grossiste.
Le consultant détaillant travaille à l’échelle des outils, des méthodes et des dispositifs. Il affine, optimise, corrige à la marge. Il intervient sur des segments circonscrits, propose des solutions techniques, améliore des processus. Son apport est souvent précis, opérationnel, immédiatement mobilisable. Mais cette posture tend aussi à réduire le management à une concaténation de techniques, le réel à ce qui est visible ou répétitif et l’homme, en filigrane, à une ressource ajustable, malgré les saillies sur « l’humain au centre ».
Réduit à une concaténation de techniques, le management devient managementerie. Ce type de conseil peut être pratiqué en indépendant comme dans les grands cabinets de conseil. C’est d’ailleurs souvent le modèle de ces derniers car leur organisation repose sur une forte spécialisation des expertises, une segmentation des missions et une industrialisation des méthodes. Chaque équipe optimise un fragment mais la cohérence d’ensemble se dilue. Le risque est alors de multiplier les recommandations techniquement rationnelles mais stratégiquement disjointes. On en vient à nier le travail réel, voire à le considérer comme une déviance, alors que la gestion pertinente de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel constitue la condition même du travail bien fait, de la santé des travailleurs et, in fine, d’une performance soutenable. Dans ces conditions, parler d’intelligence collective relève du slogan creux : l’intelligence commence par reconnaître le réel.
Dans cette logique, l’intelligence artificielle constitue un concurrent direct : celui qui se place sur le terrain de l’optimisation technique entre en compétition avec des systèmes capables d’analyser plus vite, de comparer plus largement et de standardiser à grande échelle. Comme le rappelait Norbert Wiener, celui qui entre en concurrence avec le travail des machines finit par devoir accepter les conditions économiques du travail des machines.
Face à cette figure se dessine celle du consultant grossiste. Il travaille à l’échelle des lignes de force, dans l’articulation entre structures, organique et être. Il cherche les liens, pointe les nuances, analyse les équilibres, lit les dynamiques d’ensemble pour aider à forger les conditions d’un environnement capacitant. Il ne se limite pas à optimiser des fragments : il s’efforce de comprendre des situations, d’articuler des dimensions hétérogènes et d’éclairer l’action là où le réel résiste aux schémas simplificateurs. Il ne pense pas uniquement « outils » ; il pense « organique », en tenant compte de la singularité des êtres et des situations.
Pour lui, manager consiste d’abord à discerner. Le management n’est pas seulement un producteur de décisions, il est d’abord un producteur de relations. Le consultant grossiste agit donc comme un médiateur de cohérence : il relie les disciplines (la fameuse diplomatie des disciplines), pourfend le traitantisme (fuite en avant dans la réponse individuelle aux problèmes collectifs) et l’algébrose (la maladie de l’abstraction), outille le travaillement (gestion de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel), restitue les enjeux dans le temps et dans l’espace, aide les dirigeants à retrouver une vision d’ensemble pour agir avec justesse et justice et surtout ne pas confondre les deux.
Cette figure n’est pourtant pas entièrement nouvelle. Elle prolonge un métier qui existait déjà au milieu du XXᵉ siècle : celle du conseiller de synthèse. Dans son ouvrage « Les conseillers de synthèse » publié en 1957, André Gros décrivait un chef débordé par l’urgence, privé du temps nécessaire pour réfléchir, entouré de spécialistes compétents mais fragmentant la vision globale. Il soulignait que cette situation menaçait la qualité du jugement et la cohérence de l’action.
Pour répondre à cette difficulté, il proposait la figure du « conseiller de synthèse » : un interlocuteur indépendant, capable de relier les informations, de dialoguer avec le dirigeant, de penser dans la durée et de restituer une vision d’ensemble. Son rôle n’était pas d’apporter des solutions techniques mais de restaurer les conditions du discernement pour assurer la soutenabilité des décisions dans le temps et dans l’espace.
Or les problèmes identifiés à l’époque se sont aujourd’hui intensifiés. La surcharge informationnelle, la multiplication des indicateurs, l’accélération décisionnelle, l’hyperspécialisation des expertises et l’irruption de l’IA fragmentent encore davantage la compréhension globale des organisations. Le dirigeant contemporain ne manque pas d’analyses, il manque de synthèse afin de ne pas perdre le sens des ensembles.
C’est pourquoi le consultant grossiste apparaît aujourd’hui comme l’héritier direct du conseiller de synthèse. Dans un monde où l’IA automatise l’analyse technique détaillée, la capacité à relier, à interpréter et à juger devient un véritable avantage concurrentiel. Le consultant grossiste ne remplace pas les experts, il articule les points de vue. Il ne produit pas seulement des recommandations, il éclaire une cohérence.
Néanmoins, contrairement au conseiller de synthèse, le consultant grossiste dispose d’une vision architectonique de l’action collective qui met en musique les grandes dynamiques d’ensemble au prisme du travail réel, pour une action à la fois cohérente, juste et soutenable. Pour lui, l’organisation, la chose organisée, le produit de l’organisation et l’organisant, comme l’avait bien vu Paul Valéry, sont inséparables. Omettre l’une de ces dynamiques, c’est amputer la performance.
Ainsi, à l’ère de l’intelligence artificielle, paradoxalement, le futur du consultant en management prend la forme d’un retour : celui du conseil de synthèse, modernisé par le consultant grossiste. La nécessité d’une synthèse, au sens de la reliance chère à Edgar Morin, devient plus que jamais centrale pour être à la hauteur du réel. Plus l’analyse se mécanise, plus la synthèse devient humaine car la puissance des outils ne change pas la nature fondamentale de l’existence et donc la nature et la complexité de l’action collective. Le consultant grossiste incarne cette fonction renouvelée : redonner de la cohérence dans un monde saturé d’informations et faire du discernement et de la reconnaissance du travail réel la nouvelle frontière du conseil en management.
Dans les organisations contemporaines, le bon sens est fréquemment invoqué comme une évidence. Il sert à accélérer la décision, à refermer la discussion, à disqualifier ce qui apparaît trop complexe, trop théorique ou trop critique. Dire « ayez du bon sens » revient souvent à suspendre l’examen, au nom d’une prétendue proximité immédiate avec le réel.
Il faut pourtant s’en méfier. Ce qui se présente comme allant de soi n’est jamais donné naturellement. Toute évidence est le produit d’une histoire, d’une sédimentation d’expériences, de normes et de compromis. Ce qui « coule de source » est toujours orienté : une source a une origine, un débit, un cours. Le bon sens n’échappe pas à cette condition historique.
Dès lors, la question n’est pas simplement de savoir si le bon sens est nécessaire mais de quel bon sens il est question. Le bon sens de 1945, façonné par l’expérience de la guerre, de la reconstruction et de la discipline collective, n’est pas celui de 2025, marqué par la flexibilité, l’individualisation et la valorisation de l’adaptabilité permanente. Le bon sens change de contenu avec les contextes sans pour autant perdre toute exigence.
C’est précisément ce que permet de clarifier la définition proposée par André Maurois dans Dialogues sur le commandement :
« Pour avoir beaucoup de bon sens, il faut être fait de manière que la raison l’emporte sur le sentiment, l’expérience sur le raisonnement. »
Cette définition introduit deux hiérarchies fondamentales. D’une part, le bon sens suppose que la raison gouverne le sentiment : il ne nie pas l’affect mais refuse de lui abandonner la décision. D’autre part, il affirme la primauté de l’expérience sur le raisonnement : le bon sens ne se confond ni avec la logique formelle ni avec la cohérence intellectuelle abstraite mais se fonde sur l’épreuve du réel.
Cette exigence vaut également pour ce que l’on appelle, dans les organisations comme dans le discours politique, le « bon sens paysan ». L’expression renforce encore l’idée d’une évidence indiscutable, au motif qu’elle serait adossée à une expérience réputée immédiate et étrangère aux abstractions. Ne nous y trompons pas : ceux qui y font référence désignent bien quelque chose de réel et, à certains égards, de juste. Le bon sens paysan n’est ni une nostalgie ni une sagesse naïve ; il renvoie à un rapport au réel fondé sur l’expérience, la durée, l’attention aux conséquences concrètes et la capacité à décider sans céder ni à l’émotion immédiate ni à l’abstraction hors-sol. En ce sens, il est profondément cohérent avec la définition exigeante du bon sens proposée par Maurois : la raison qui gouverne le sentiment, l’expérience qui prime sur le raisonnement.
À la lumière de cette définition, une large part des usages contemporains du bon sens apparaît cependant dévoyée. Le bon sens est trahi lorsqu’il est réduit à une forme de sentimentalisme organisationnel, où l’on confond compréhension et renoncement, empathie et abdication du jugement. Il est tout autant trahi lorsqu’il est assimilé à un pragmatisme abstrait, fait de procédures, de modèles et d’indicateurs détachés de l’expérience effective du travail.
Dans les deux cas, le bon sens cesse d’être une discipline du jugement pour devenir un argument d’autorité. Il ne sert plus à affronter la complexité du réel mais à la neutraliser. Il ne permet plus de décider sous contrainte mais d’éviter la confrontation avec ce qui résiste.
La trahison du bon sens tient alors à ce paradoxe : plus le bon sens est invoqué, moins il est pratiqué au sens exigeant que lui donne Maurois. Ce qui devrait résulter d’une expérience patiemment construite et d’une raison exercée devient une évidence commode, mobilisée pour clore le débat.
C’est précisément à cet endroit que le « bon sens paysan » est, lui aussi, souvent trahi. Ce qui n’est, à l’origine, qu’une intelligence du réel patiemment construite devient un raccourci rhétorique, un slogan anti-intellectuel commode, détaché de l’expérience réelle qui seule lui donne consistance. Le bon sens paysan authentique n’est pas un mot d’ordre ; c’est une intelligence située, coûteuse, discutable. Lorsqu’il est invoqué sans cette exigence, il cesse d’éclairer l’action et devient, lui aussi, un argument d’autorité déguisé.
Réhabiliter le bon sens ne consiste donc pas à le sacraliser davantage mais à le dégager de l’aura d’évidence qui l’empêche d’être interrogé. Il s’agit de le replacer dans l’histoire, dans les situations concrètes, et dans les conflits de valeurs et d’intérêts qui traversent toute décision réelle. Le bon sens n’est ni un refuge ni une garantie : il est une forme de jugement fragile et coûteuse, toujours à reconquérir, précisément parce qu’il n’est jamais figé ni définitivement acquis.
Dès lors, lorsqu’un acteur invoque le bon sens, il ne s’agit ni d’acquiescer, ni de clore la discussion, mais d’en faire le point de départ d’un examen. Demander de quel bon sens il s’agit, sur quelles expériences concrètes il repose, dans quels contextes il a fait ses preuves et ce qu’il évite de regarder. Le replacer dans son histoire plutôt que dans l’évidence, le tester à l’aune de ses effets réels sur le travail et interroger les arbitrages invisibles qu’il impose.
C’est en ce sens qu’André Maurois fait dire à l’un de ses personnages toujours dans « Dialogues sur le commandement » :
« C’est parce que c’est mathématique qu’il faut discuter ».
Autrement dit, plus une affirmation se présente comme évidente, rationnelle ou incontestable, plus elle appelle l’examen. Il en va de même du bon sens. Le bon sens véritable ne clôt pas le débat : il l’ouvre. Il ne simplifie pas pour éviter, il tranche en connaissance de cause et c’est précisément pour cela qu’il est rare, fragile et toujours à reconquérir.
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